KATA
PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur
kehadirat Tuhan YME atas berkah dan rahmat yang telah memberikan kekuatan lahir
dan batin, sehingga penyusun
dapat menyelesaikan
makalah tentang Koordinasi dan Rentang Manajemen guna melengkapi tugas dari
mata kuliah Dasar Manajemen dan Bisnis.
Seperti yang kita ketahui dalam suatu
perusahaan atau organisasi itu di butuhkan koordinasi yang baik dari atasan
atau ketua kepada bawahan atau anggota, dan suatu koordinasi itu dapat
berpengaruh terhadap rentang manajemen.
Penyususn
menyadari bahwa dalam penyususnan makalah ini tidak lepas dari bantuan berbagai
pihak, maka penyusun mengucapkan terimakasih yang sedalam-dalamnya kepada:
1. Dosen mata kuliah Dasar
Manajemen dan Bisnis
2. Perpustakaaan Universitas
BSI Bandung
3. Teman-teman di kelas
11.2A.16
4. Semua pihak yang ikut
berpartisipasi dalam pembuatan makalah ini.
Penyusun
menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh sekali dari sempurna, untuk
itu penyusun mohon kritik dan saran yang bersifat membangun demi penyusunan
makalah dimasa yang akan mendatang.
Akhir
kata semoga makalah ini dapat berguna bagi pembaca dan khusus nya bagi
penyusun.
Bandung,
Mei 2013
Penyususn
DAFTAR
ISI
Halaman
KATA
PENGANTAR............................................................................ i
DAFTAR
ISI........................................................................................... ii
BAB
I PENDAHULUAN........................................................................
1.1 Latar belakang............................................................................... 1
1.2 Maksud dan tujuan................................................................................... 1
BAB
II PEMBAHASAN
2.1 Koordinasi.................................................................................... 1-9
2.2 Rentang Manajemen...................................................................... 10-14
2.3 wewenang dan
Pendelegasian....................................................... 15-18
BAB
III PENUTUP................................................................................ 19
3.1 KESIMPULAN.............................................................................. 19
DAFTAR
PUSTAKA.............................................................................. 20
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1
Latar belakang
Bila kegiatan-kegiatan dibagi dan
didepartementalisasikan, manajer perlu untuk mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Tanpa koordinasi,
individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas
peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan
sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Kemampuan manajer untuk melakukan
koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang
melapor kepadanya, yang dikenal sebagai “Rentang Manajemen” atau “Rentang
kendali”.
Rentang manajemen dan koordinasi
adalah saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah
rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara
efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan
yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan
sedikit manajer. Dengan sedikit
pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah
mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan
tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.
1.2
Maksud dan tujuan
Adapun
maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini,antara lain:
1.
Memenuhi
salah satu tugas dari mata kuliah Dasar Manajemen dan Bisnis
2.
Bertujuan untuk mendapatkan
informasi tentang cara-cara pencapaian koordinasi yang efektif dan rentang
menajemen yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau
atasan.
3.
Dapat memperkirakan rentang
manajemen yang ideal.
4.
Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian
dasar dan faktor-faktor yang mempengaruhi rentang manajemen.
BAB
II
PEMBAHASAN
KOORDINASI
DAN RENTANG MANAJEMEN
2.1
KOORDINASI
menurut
beberapa ahli yang mengemukakan pendapat nya, koordinasi sebagai berikut:
1. Fayol:Koordinasi berarti mengikat bersama dan
menyelaraskansemua kegiatan dan usaha.
2. Terry:Koordinasi adalah sinkronisasi yang
teratur dari usaha-usaha untuk menciptakan kelayakan
kuantitas,waktu,pengarahan,persamaan yang menghasilkankeselarasan dan kesatuan
tindakan untuk tujuan yangtetap di tetapkan.
3. Koontz dan Donell:Koordinasi merupakan pencapaian
keselarasan usahaindividu dalam rangka mencapai tujuan serta sasarankelompok.
4. Dr.
AwaluddinDjamin M.P.A :Koordinasiadalahsuatuusahakerjasamaantarabadan,
instansi, unit
dalampelaksanaantugas-tugastertentusehinggaterdapatsalingmengisi,
membantudanmelengkapi.
5. Drs. H
Malayu S.P Hasibuan :Koordinasiadalahkegiatanmengarahkan,
mengintegrasikan,
danmengkoordinasikanunsur-unsurmanajemendanpekerjaan-pekerjaanparabawahandalammencapaitujuanoganisasi.
6. Handoko :Koordinasiadalah proses pengitegrasiantujuan-tujuankegiatan-kegiatanpadasatuan-satuan
yang terpisah (departemenataubidang-bidangfungsional)
suatuorganisasiuntukmencapaitujuanorganisasisecaraefisien.
Secara umum koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan
dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau
bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
secara efisien.
Tanpa koordinasi, individu-individu dan
departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam
organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering
merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Sifat-sifatkoordinasi :
1. Koordinasi bersifat
Dinamis bukan statis
2.
Koordinasimenekankanpandanganmenyeluruholehseorangkoordinasi(manager)
dalamrangkamencapaisasaran
3.
Koordinasihanyameninjausuatupekerjaansecarakeseluruhan
TujuanKoordinasi
:
1.
Menghindarikekacauandanpenyimpangantugasdarisasaran
2.
Mengarahkandanmenyatukansemuatindakansertapemikirankearahtercapainyasasaranperusahaan
3.
Menghindarikekosongandantumpangtindihpekerjaan
4.
Menghindariketerampilanoverlanding Dari
sasaranperusahaan
5.
Menjuruskanketerampilanspesialiskearahsasaranperusahaan
6.
Mengintegrasikantindakandanpemanfaatanunsurmanajemenkearahsasaranorganisasiatauperusahaan.
Syarat-syaratkoordinasi :
1.
Sense of cooperation (Perasaanuntukbekerjasama),
harusdilihatdarisudutbagian per bagianbidangpekerjaan, bukan orang per orang
2.
Rivalry,
dalamperusahaan-perusahaanbesarseringdiadakanpersainganantarabagian-bagian,
agar bagian-bagianiniberlomba-lombauntukmencapaikemajuan
3.
Team spirit, artinyasatusama lain
padasetiapbagianharussalingmenghargaikegiatanorganisasi. Adanyatumpangtindih,
kekaburandalamtugas-tugaspekerjaanmerupakanpertandakurangsempurnanyakoordinasi
4.
Konsepkesatuantindakan,
halinimerupakanintidarikoordinasi.
Kesatuanusahaberartiharusmengatursedemikianrupausaha-usahatiapkegiatanindividusehinggaterdapatadanyakeserasiandalammencapaihasil
5.
Tujuankoordinasiadalahtujuanbersama,
kesatuandariusahamemintasuatupengertiankepadasemuaindividu, agar
ikutsertamelaksanakantujuansebagaikelompokdimanamerekabekerja.
Ciri-cirikoordinasi
:
1.
Tanggungjawabkoordinasiterletakpadapimpinan.
Olehkarenaitu, koordinasimerupakantugaspimpinan.
Koordinasiseringdicampuradukkandengan kata koperasi yang
sebenarnyamemilikiartiberbeda. Sekalipundemikian,
pimpinantidakmungkinmengadakankoordinasiapabilamerekatidakmelaukukankerjasama.
Olehkarenaitu, kerjasamamerupakansuatusyarat yang
sangatpentingdalammembantupelaksanaankoordinasi.
2.
Adanya proses, karenakoordinasiadalahpekerjaanpimpinan
yang
bersifatberkesinambungandanharusdikembangkansebagaitujuandapattercapaidenganbaik.
3.
Pengaturansecarateraturusahakelompok.
Olehkarenakoordinasiadalahkonsep yang ditetapkandalamkelompok,
bukanterhadapusahaindividu, makasejumlahindividu yang bekerjasama
,dimanadengankoordinasimenghasilkansuatuusahakelompok yang
sangatpentinguntukmencapaiefisiensidalammelaksanakankegiatanorganisasi.
Adanyatumpangtindih,
kekaburandalamtugas-tugaspekerjaanmerupakanpertandakuarangsempurnanyakoordinasi.
4.
Konsepkesatuantindakan. Hal
inimerupakanintidarikoordinasi.
Kesatuanusahaberartiharusmengatursedemikianrupausaha-usahatiapkegiatanindividusehinggaterdapatadanyakeserasiandalammencapaihasil.
5.
Tujuankoordinasiadalahtujuanbersama,
kesatuandariusahamemintasuatupengertiankepadasemuaindividu, agar
ikutsertamelaksanakantujuansebagaidimanamerekabekerja.
Kebutuhan akan Koordinasi
Kegiatan-kegiatan dan satuan-satuan
organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi
tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan
derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila
tugas-tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi
yang tinggiadalah paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat
bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan,
faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah
tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan
tujuan yang tinggi.
Menurut James D.Thompson dalam Manajemen edisi 2, mengemukakan, bahwa ada
tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1. Saling ketergantungan
yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak
saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian
tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk
suatu haasil akhir.
2. Saling ketergantungan
yang berurutan (sequential interdependence), dimana suatu satuan organisasi
harus melakukan pekerjaan nya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat
bekerja.
3. Saling ketergantungan
timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan
menerima antar satuan organisasi.
Ketiga
hubungan ketergantungan ini dapat digambarkan seperti yang terlihat pada gambar
di bawah:
|
Pooled
interdependence
|
Sequential
interdependence
|
Reciprocal
interdependence
|
Keterangan : Tiga macam saling
ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi.
Masala-Masalah Pencapaian
Koordinasi yang Efektif
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan
kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin
sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari
satuan-satuan yang berbeda. Paul R.
Lawrence dan Jay W. Lorch dalam James A.F stoner, Management,edisi
kedua telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja
diantara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi
yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi
terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda
mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai
kepentingan organisasi yang baik. Bagian penjualan menganggap bahwa
diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas produk. Bagian
akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paking penting sukses
organisasi. Bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling
esensial.
2. Perbedaan dalam orientasi
waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus
dipecahkan segera atau dalam priode waktu pendek. Bagian penelitian dan
pengembangan lebih terlihat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi
antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan
yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan
mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta
berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam
formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai
metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program
terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Dalam departemen produksi
dimana di mana kuantitas dan kualitas di awasi secara ketat, proses evaluasi
dan balas jasa dilakukan formal. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan
dapat lebih longgar, dimana karyawan dievaluasi kualitas kerjanya selama priode
waktu tertentu.
Pendekatan-Pendekatan untuk
Pencapaian Koordinasi yang Efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang
efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan
pemrosesan informasi. Semakin besar ketidak pastian tugas yang dikoordinasi,
semakin membutuhkan informasi. Untuk alasan ini, koordinasi pada dasarnya
merupakan tugas pemrosesan informasi.
Ada tiga pendekatan untuk pencapaian
koordinasi yang efektif. Pertama, hanya mempergunakan teknik-teknik manajemen
dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengaruh umum
kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi yang
relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari
teknik-teknik tersebut. Pendekatan kedua menjadi diperlukan bila bermacam-macam
satuan organisasi menjadi lebih saling tergantung an lebih luas dalam ukuran
dan fungsi. Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial,
mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak
efisienuntuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan
dengan penyediaan tambahan sumber daya – sumber daya untuk satuan-satuan
organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas
dapat dapat berdiri sendiri.
Ada
empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam-macam
individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay M. Lorch adalah:
1. Perbedaan dalam orientasi
terhadap tujuan tertentu
Para anggota dari departemen yang
berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara
mencapai kepentingan organisasi yang baik.
2. Perbedaan dalam orientasi
waktu
Manajer akan lebih memperhatikan
masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam priode waktu pendek.
Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka
panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi
antar pribadi
Kegiatan produksi memerlukan
komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang
bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang
dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam
formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam
organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbedauntuk
mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Mekanisme-mekanisme
Pengkoordinasian Dasar
Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian
koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat
diuraikan sebagai berikut:
1. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung
jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan
secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2. Aturan dan prosedur.
Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang
dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi
peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan
tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian
melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang
sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses
seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan
satuan-satuan organisasi.
Meningkatkan Koordinasi Potensial
Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak
cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan, koordinasi
potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara, vertikal dan menyamping
(horizontal) :
1. Sistem Informasi
vertikal. Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data
disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi
didalam atau diluar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah
dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan
operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi
perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
2. Hubungan-hubungan lateral
(horizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral
membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki
dimana informassi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yang dapat
diperinci sebagai berikut:
a. Kontak langsung antara
individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efesiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang
menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran
komunikasi.
c. Panitya dan satuan tugas.
Panitya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan
teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian
peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu
diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat
koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerusdari seseorang.
e. Peranan penghubung
manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh
satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila
posisi pengintegrasian yang dijelaskan diatas tidak secara efektif
mengkoordinasikan tugas tertentu.
f. Organisasi matriks.
Pengurangan Kebutuhan akan
Koordinasi
Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian
dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan
penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat
besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme
pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam
menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua
metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:
1. Penciptaan
sumberdaya-sumberdaya tambahan. Sumberdaya-sumberdaya tambahan memberikan
kelonggaran bagi satuan-satuan kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan
dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
2. Penciptaan tugas-tugas
yang dapat berdiri sendiri. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan
mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri
sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi
(perusahaan).
Penentuan Mekanisme Koordinasi
yang Tepat
Pertimbangan penting dalam penentuan
pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas
organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila kebutuhan lebih
besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan
koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar
kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan secara ekonomis tidak
efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut
adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan
kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.
Di
bawah ini adalah tabel perbandingan mekanisme-mekanisme pengkoordinasian:
|
Mekanisme
Kompleksitas Biaya kapasitas pe-
mrosesan
in-
formasi
|
|
1.
2.
3.
Tujuan
4.
Vertikal dan/atau
Hubungan-hubungan
Lateral
Kompleks Mahal Tinggi
|
Rentang
Manajemen
Rentang manajemen atau rentang kendali
adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang
sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip
rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan
secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik,
demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Rentang manajemen dan koordinasi adalah
saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan
semakin sulit untuk mengkoor-
dinasi
kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak
semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih
banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan
manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi
kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu
dipertimbangkan seoptimal mungkin.
Ada 2
alasanutamapenentuanrentangan yang tepat:
1. Rentanganmanajemenmempengaruhipenggunaanefisiendarimanajerdanpelaksanaankerjaefektifdaribawahanmereka.
>Terlalumelebarètidakefisien
>Terlalusempitèmanajertidakdigunakansepenuhnya
2. Ada
hubunganantararentangmanajemen di seluruhorganisasidanstrukturorganisasi.
Henri
Fayol dalam Manajemen edisi 2, mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan
yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah
20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat
mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa
jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya. Disamping itu,
V.A. Graicunas, seorang konsultan
dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan,
manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara
langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan
dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan, seorang manajer
mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang
berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang
terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas ini menunjukan
kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matematik
hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dalam rumus:
|
R= n(2n-1+n-1
|
Di mana R=
jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan. Menurut rumusan ini, bila ada 5 bawahan
akan ada 100 hubungan; bila ada 10 bawahan maka ada 5.210 hubungan.
Penulisan Manajemen lainnya, Lyndall F. Urwick dalam manajemen edisi
2, menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas tersebut , bahwa tidak ada
eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau
paling banyak enam bawahan. Jendral Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman
militernya, mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick,
bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam
penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional
Hubungan
antara rentang manajemen dan tingkatan organisasi digambarkan dalam gambar 9.3.
Suatu organisasi (secara teoritik)
dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang
manajemen,dimana setiap struktur memerlukan jumlah manager yang berbeda. Dalam
kenyataanya, adalah tidak mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap
tingkatan dalam mana setiap struktur diorganisasikan. Disini rentangan dibuat
sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan
organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan.
Pada
struktur A, seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan,
yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi
yanga datar (flat). Struktur B menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit
dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C, dengan rentang
manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang
manajemen sangat sempit dan struktur
organisasi sangat tinggi.
A.
1 Tingkat
Manajemen
1 Manajemen
Karyawan
A. 2 Tingkatan Manajemen
5 Manajemen
(8) (8) (8) (8)
B.
3
Tingkatan manajemen
11
Manajemen
(4) (4)
(4) (4)
(4) (4) (4)
(4)
Rentang
Manajemen Lebar versus Sempit
Organisasi dengan
meningkatnya jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan : (1) rentang manajemen
naik,(2) hirarki tingkatan manajemen naik, atau (3) kombinasi keduanya.
Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan .
Alasan digunakanya rentang manajemen yang melebar (pilihan
pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki
yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi
dari atas ke bawah. Lebih lanjut, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau
distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan
penambahan gaji manajerial. Rentang manajemen yang melebar berarti penggunaan
sumber daya manajer secara efisien.
Alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit (pilihan
kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan
meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam
organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti
bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan
mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi
dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi
sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
Banyak studi yang menunjukan bahwa besarnya organisasi dapat
menjadi variabel penting dalam penentuan rentangan yang tepat. Juga untuk beberapa
tugas tertentu, seperti organisasi produksi yang berulang, rentangan yang
menyempit akan menaikan moral dan efisiensi. Tugas lain,seperti riset dan
pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar.
Faktor-faktor
yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
Beberapa tahun lalu, suatu kelompok dari Lockheed berusaha
untuk mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan segala kemungkinan
(contingency approach) untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi
jabatan manajer tertentu. Pada dasarnya factor-faktor pengaruh yang
dipertimbangkan adalah :
1.
Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis
fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2.
Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja
ditempatkan, secara phisik, rentangan semakin melebar.
3.
Tingkat pengawasan
langsung yang dibutuhkan :
semakin sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar
4.
Tingkat koordinasi
pengawasan yang dibutuhkan :
semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5.
Perencanaan yang
dibutuhkan manajer :
semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6.
Bantuan organisasional
yang tersedia bagi pengawas :
lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti
penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Menurut beberapa variabel memberikan
pengertian tersebut. Secara ringkas, tidak ada rumusan “ajaib” yang dapat menentukan
ukuran rentang manajemen yang tepat. Contingency
approach dalam mana ukuran rentangan bervariasi.
Pedoman
lainya yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa
factor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, yang secara ringkas
dapat ditunjukan berikut ini :
1.
Factor-faktor
yang berhubungan dengan situasi Rentang Manajemen dapat relatife melebar bila :
·
Pekerjaan
bersifat rutin
·
Operasi-operasi
stabil
·
Pekerjaan
bawahan sejenis
·
Bawahan
dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain
·
Prosedur-prosedur
dan metode-metode dibuat secara baik dan telah diformalisasi
·
Pekerjaan
tidak membutuhkan tingkat pengawasan
yang tinggi
2.
Factor-faktor yg berhubungan dengan
bawahan. Rentang manajemen dapat relatife melebar bila:
·
Bawahan
adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
·
Bawahan
lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
3.
Factor-faktor yang berhubungan dengan atasamelebar.
Rentangan manjemen dapat relatif melebar bila:
·
Manajer
adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
·
Manajer
menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
·
Manajer
tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
·
Manajer
lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.
Melalui
pengenalan dan pemahaman hubungan di antara variabel-variabel di atas, dapat
diidentifikasikan faktor-faktor yang paling menentukan rentang manajemen.
WEWENANG
DAN PENDELEGASIAN
A. Konsep
dasar wewenang
Menurut Handoko (2003:212) Wewenang
(authority)adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.
Ada dua
pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu:
1.
Teori
formal. Pandangan wewenang formalmenyebutkan bahwa wewenang adalah
dianugerahkan;wewenang ada karena seseorang di beri atau dilimpahiatau di
warisi hal tersebut.
2.
Teori
Penerimaan (acceptance theory pf authority)menyanggah pendapat bahwa wewenang
dapatdianugerahkan.
Secara
ringkas dapat disimpulkan, wewenang dantanggung jawab adalah sama dalam jangka
panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimana
juga, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari
wewenangnya, karena ini merupakan ciri delegasi.
Jenis
wewenang dalam organisasi:
1.
Wewenang
lini
Atasan
langsung melakukannya ke bawahan dlm bentuk perintah dan tercermin sebagai rantai
perintah yg diturunkan kebawah melaluitingkatan organisasi.
2.
Wewenang
staf
Hak
yg dipunyai oleh staf untuk menyarankan, merekomendasikan, konsultasi kepada
personalia lini, tapi tidak dapat memerintah lini mengerjakan kegiatan
tertentu.
3.
Wewenang
staf fungsional
Staf
mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional (contoh :
seorang spesialis keamananmumpunyai wewenang untuk memerintah manajer lab
penelitianuntuk menutup lab bila gas berbahaya mencapai tingkat tertentu.
B. PENDELEGASIAN
WEWENANG
Delegasi
wewenang adalah proses dimana para manajermengalokasikan wewenang kebawah
kepada orang-orangyang melapor kepadanya.
Empat
kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan, yaitu:
1.
Pendelegasian
menetapkan dan memberikan tujuan dantugas kepada bawahan
2.
Pendelegasian
melimpahkan wewenang yangdiperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas
3.
Penerimaan
delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau
tanggungjawab
4.
Pendelegasian
menerima pertanggungjawabanbawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.
C.
ALASAN-ALASAN PENDELEGASIAN
1.
Pendelegasian
memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani
setiaptugas sendiri.
2.
Delegasi
wewenang dari atasan ke bawahanmerupakan proses yang diperlukan agar
organisasidapat berfungsi lebih efisien.
3.
Delegasi
juga memungkinkan manajer memusatkantenaganya pada tugas- tugas prioritas yang
lebihpenting.
4.
Delegasi
memungkinkan bawahan untuk tumbuh danberkembang bhkan dapat digunakan sebagai
alat untukbelajardari kesalahan.
Prisip klasik
yang dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:
1.
Prinsip
Skalar
Dalam
proses pendelegasian hrs ada garis wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari
tingkatan organisasi palingatas ke tingkatan paling bawah dan dibutuhkan
delegasi penuh(semua tugas organisasi yg diperlukan hrs dibagi habis)
untukmenghindari :
a.
Gaps
= tugas-tugas yg tdk ada penanggung jawabnya.
b.
Overlaps
= tanggung jawab atas tugas yg sama di berikan kepada lebih dari satu orang
individu.
c.
Splits
= tanggung jawab atas tugas yang sama di berikan kepada lebih dari satu satuan
organisasi.
2.
Prinsip
kesatuan perintah.
setiap
bawahan dalam organisasiseharusnya melapor hanya kepada seorang atasan.
3.
Tanggung
jawab, wewenang, dan akuntabilitas.
Tanggung
jawab = agar organisasi dpt menggunakan sumber dayanya dengan efesien, tanggung
jawab untuk tugas-tugastertentu diberikan ke tingkatan paling bawah dimana ada
cukupkemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.
Wewenang
= setiap individu untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya dengan
efektif harus diberi wewenangsecukupnya.
Akuntabilitas
= tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas sendiri dan bawahannya.
Perlu dicari
solusinya:
1.
Mengapa
manajer gagal mendelegasikan.
1.
Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan.
2. Manajer tidak bersedia
menghadapi risiko bahwa bawahan akan melaksanakan wewenangnya dengan
salah/gagal.
3.
Manajer tidak / kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan bawahannya.
4. Manajer merasa bahwa bawahan
lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.
5. Manajer takut bahwa bawahan akan
melaksanakan tugasnya dengan efektif sehingga posisinya sendiri terancam.
6.
Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.
2.
Mengapa
bawahan tidak menerima delegasi
1. Kadang-kadang lebih mudah
pergi ke manajer untuk memecahkan masalah daripada membuat keputusan sendiri.
2. Ada perasaaan bahwa bawahan
akan melaksanakan wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik.
3. Bawahan kurang mempunyai
kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan
keputusan yang lebih besar.
3.
Bagaimana
penanggulangan hambatan-hambatan delegasi
1. Kesediaan manajemen untuk
memberikan kepada bawahan kebebasan yang sesungguhnya untuk melaksanakan
tugasyang dilimpahkan kepadanya.
2. Bawahan harus dibiarkan untuk
mengembangkan pemecahan masalahnya sendiri dan belajar dari kesalahan tersebut.
3. Kesalahan bawahan tidak
menyebabkan manajer mengurangi delegasi tetapi memberikan latihan atau dukungan
yang lebih.
Allen dalam Handoko (2003:228)
mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajermelakukan delegasi
dengan efektif:
1.
Tetapkan
tujuan.
Bawahan
harus diberitahu maksud dan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada
mereka.
2.
Tegaskan
tanggung jawab dan wewenang.
Bawahan
harus diberi informasi dengan jelas tentang apa yang mereka harus pertanggung
jawabkan dan bagian dari sumber daya- sumberdaya organisasi mana yang
ditempatkan di bawah wewenangnya.
3.
Berikan
motivasi kepada bawahan.
Manajer
dapat mendorong bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang
sensitif.
4.
Meminta
penyelesaian kerja.
Manajer
memberikan pedoman, bantuan dan informasi kepada bawahan, sedangkan para
bawahan harus melaksanakan pekerjaansesungguhnya yang telah didelegasikan.
5.
Berikan
latihan.
Manajer
perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.
6.
Adakan
pengawasan yang memadai.
Sistem
pengawasan yg terpercaya (seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak
perlu menghabiskan waktunya denganmemeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Koordinasi
sangat dibutuhkan dalam suatu organisasi atau kelompok, demi tercapainya semua
tujuan yang hendak dicapai. Komunikasi merupakan suatu kunci utama dalam
tercapainya suatu koordinasi yang efektif. Pada dasarnya koordinasi merupakan
suatu pemrosesan informasi. Di sini peranan menejer sangat dibutuhkan dalam
melaksanakan tugasnya di bidang pengontrolan, pengawasan dan evaluasi.
Kedekatan hubungan dan kelancaran informasi antara menejer dengan bawahan pun sangat perlu diperhatikan agar dalam
pelakasanaan tugas tidak terdapat kesalahan informasi ataupun tekanan dalam
bekerja.
Terdapat beberapa
pedoman dalam koordinasi, yaitu sebagai berikut:
1. Koordinasi harus terpusat
2. Koordinasi harus terpadu
3. Koordinasi harus berkesinambungan
4. Koordinasi harus menggunkan
pendekatan multinasional
Selain koordinasi yang efektif dalam
pencapain tujuan juga perlu diperhatikan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan
secara efektif oleh seorang manajer atau yang biasa disebut rentang manajemen.
Memang sulit untuk menentukan jumlah yang ideal karena hal ini tergantung pada
banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi,
kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya,
namun setidaknya kita dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus
melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. Terlalu
melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang
besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu
sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Dapat disimpulkan
bahwa semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengkoordinasi
kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Dengan mempertimbangkan hal tersebut
maka suatu organisasi diharapkan dapat berjalan dengan lancar serta dapat
mencapai tujuan yang akan dicapai.
DAFTAR PUSTAKA
H.R.Daeng Naja,Manajemen Fit & Proper Test, 2004
Boone (Thomson), Pengantar Bisnis
Kontemporer 1 (ed. 11), 2007
DR. T. Hani Handoko, MBA.
Manajemen. 2003. Manajemen. Edisi2. Yogyakarta: BPFE.
DR. H.B. Siswanto, M.Si. 2006.
Pengantar Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.
James A.F. Stoner dan Charles
Wankel. Management. Third Edition. Jakarta
Prentice Hall. (Terjemahan Indonesia)
Drs. Sentot Imam Wahjono,M.Si.
2008. Manajemen Tata Kelola Organisasi Bisnis. Jakarta: PT.Indeks.
Gugup Kismono. 2001. Bisnis
pengantar. Yogyakarta: BPFE.
DR. Buchari Alma. 2006. Pengantar
Bisnis. Bandung: Alfabeta.
M. Fuad dkk. 2006. Pengantar
Bisnis. Jakarta: Gramedia.
